Informe de Ventas 2026
Un análisis basado en datos recientes para entender por qué las ventas complejas perdieron previsibilidad, incluso con más tecnología, actividad y experiencia que nunca.
Las ventas complejas en 2026 operan bajo una tensión estructural clara.
Aunque los equipos están activos y cuentan con más tecnología que nunca, el sistema es frágil: cerca del 78% de los vendedores no cumple su cuota, solo un 14% concentra hasta el 80% de los ingresos, y los acuerdos que se retrasan pierden drásticamente su probabilidad de cierre.
Al mismo tiempo, los compradores avanzan de forma autónoma, investigan con inteligencia artificial y deciden en grupos cada vez más amplios e invisibles para el CRM.
La previsibilidad se está rompiendo
En ventas complejas, la variabilidad siempre ha existido. Lo que está cambiando es su magnitud.
Hoy, los resultados no solo fluctúan: se concentran, se vuelven frágiles y dependen de excepciones. Cuando eso ocurre de forma sistemática, no estamos frente a un problema de desempeño, sino de diseño operativo.
14%
de los vendedores genera el 80% de los ingresos. La gran mayoría del equipo no está produciendo resultados sostenibles. El sistema depende de un grupo muy reducido de “superestrellas”.
78%
de los equipos no alcanza su cuota. La mayoría de los vendedores está operando en un modelo donde los objetivos no reflejan la realidad del mercado ni del proceso de compra.
50%
menos de probabilidad de ganar un acuerdo tras un retraso significativo. Los acuerdos no se pierden solo por precio o competencia. Se pierden porque el proceso se alarga sin control.
Cuando los resultados dependen de pocos, las metas no reflejan la realidad y el tiempo juega en contra, la previsibilidad deja de ser una variable controlable.
Estos no son síntomas aislados. Son señales de un sistema que perdió control sobre el ritmo, la distribución del esfuerzo y la generación de resultados. Algo cambió en el entorno.
El comprador ya no sigue tu proceso
En ventas complejas, el proceso comercial solía marcar el ritmo de la decisión. Hoy, gran parte del avance ocurre sin interacción directa con el equipo de ventas.
Los compradores investigan, comparan y forman criterio de manera autónoma. Cuando el vendedor entra en escena, muchas decisiones ya están en marcha —o incluso tomadas.
75%
de los compradores prefiere avanzar sin interacción directa con vendedores. El vendedor dejó de ser la puerta de entrada al proceso de compra. Si la venta depende de controlar el inicio del proceso, ese control ya no existe. El sistema comercial entra tarde por diseño.
+ del 70%
el recorrido de compra ocurre de forma digital y anónima. La mayor parte del análisis, comparación y validación sucede sin registro en el CRM.
Si el sistema solo reacciona cuando hay contacto humano, opera a ciegas frente a la mayor parte de la decisión.
De 6 a 10
tomadores de decisión en soluciones complejas. Las decisiones complejas ya no son uno a uno. Un proceso de ventas diseñado para un solo interlocutor no puede orquestar una decisión colectiva.
El problema no es que el vendedor llegue tarde. El problema es que el sistema comercial ya no controla el inicio del proceso de compra.
La mayor parte del análisis, la comparación y la validación ocurre de forma digital, distribuida y sin contacto directo. Cuando el sistema solo reacciona al aparecer un lead, entra cuando la decisión ya empezó a formarse, con múltiples actores involucrados y criterios definidos.
Un modelo de ventas que depende del contacto humano para “arrancar” el proceso opera estructuralmente tarde. Y un sistema que llega tarde no puede generar previsibilidad, solo perseguir decisiones que otros ya están tomando.
El tiempo es el enemigo silencioso del cierre
En ventas complejas, la mayoría de los acuerdos no se pierden de forma explícita. Se alargan, se enfrían y pierden prioridad.
Cada extensión del ciclo introduce nuevos riesgos: cambio de contexto, desgaste interno, nuevos actores y mayor incertidumbre. Cuando el sistema no controla el ritmo, el resultado deja de ser predecible.
Un retraso en el cierre reduce la probabilidad de ganar el acuerdo en un 113% relativo.
Un acuerdo retrasado no es neutro. Cada postergación reduce drásticamente la probabilidad de cierre.
Un pipeline sin control temporal es estructuralmente frágil.
Involucrar a tomadores de decisión temprano aumenta la tasa de cierre en un 55%
Las decisiones clave no se destraban al final del proceso, sino cuando los actores correctos participan desde el inicio. Guardar a las personas clave “para después” extiende el ciclo y aumenta el riesgo de estancamiento.
La mayoría de las decisiones complejas se estancan en algún punto del proceso.
El avance no es lineal. Los acuerdos entran en pausas prolongadas sin un evento claro de pérdida. Un sistema que no detecta ni gestiona el estancamiento corrige tarde, cuando el daño ya está hecho.
Cuando el sistema no controla el ritmo, el resultado se decide solo. El problema no es negociar mejor, sino diseñar un proceso que no pierda tiempo crítico. Sin control del ritmo, incluso los buenos acuerdos terminan perdiéndose.
Más tecnología no significa más control
En teoría, los equipos cuentan hoy con más tecnología que nunca. CRMs, herramientas de comunicación, reportes, automatizaciones.
En la práctica, la información está fragmentada, llega tarde o depende de carga manual. El sistema registra actividad, pero no entiende lo que está pasando.
El 28% de las aplicaciones están integradas; el 72% permanece aislado, incluso en organizaciones con cientos de herramientas.
La información clave vive en silos: correos, llamadas, documentos, herramientas externas. Sin una fuente única de verdad, el sistema no puede anticipar riesgos ni coordinar acciones a tiempo.
El 70% de los insights críticos está atrapado en datos no estructurados.
Las señales reales viven en conversaciones, emails y notas, no en campos obligatorios del CRM.
Si el sistema no puede leer conversaciones, solo entiende una fracción de la realidad.
Los equipos de ventas dedican menos de un tercio de su tiempo a vender.
El resto se pierde en tareas administrativas y operativas.
El trabajo administrativo consume hasta dos días por semana del equipo comercial.
El problema no es falta de información, es incapacidad del sistema para transformarla en control. Cuando los datos llegan tarde o fragmentados, el sistema siempre reacciona, nunca anticipa.
La confusión con la IA: eficiencia real vs promesas mágicas
La inteligencia artificial se ha incorporado rápidamente a las operaciones comerciales.
Pero en muchos equipos su adopción se ha concentrado en la superficie: redactar correos, resumir llamadas, automatizar mensajes.
El resultado no es más control, sino más actividad. La IA amplifica lo que ya existe. Si el sistema es frágil, lo vuelve más rápido… pero no mejor.
El ROI real de la IA no está en el contenido.
El principal caso de uso con mayor ROI de la IA es la automatización de tareas manuales. El mayor impacto no está en escribir mejor, sino en liberar tiempo operativo. Si la IA no reduce carga administrativa, no mejora foco ni calidad de decisión.
El comprador usa IA, pero no confía en ella para decidir.
Casi un tercio de los compradores se siente menos seguro al decidir basándose solo en outputs de IA. La IA informa, pero no reemplaza el juicio humano en decisiones de alto riesgo. El rol del equipo comercial no es repetir información, sino dar sentido, contexto y criterio.
La IA depende de la calidad del sistema.
Cerca del 40% de los líderes comerciales identifica la baja calidad de datos como la principal barrera para usar IA efectivamente. La IA no crea inteligencia desde el desorden. Sin datos confiables y conectados, la IA solo acelera errores existentes.
La IA no es magia. Es un acelerador del sistema que ya tienes. Requiere orden para amplificarlo. Sin sistema, la IA solo hace el caos más rápido.
A lo largo de este estudio, los datos muestran un patrón consistente. Los ciclos de venta se vuelven más largos, los grupos de decisión crecen, la previsibilidad cae y el esfuerzo deja de traducirse en control.
A pesar de contar con más tecnología, más información y más actividad, los equipos siguen operando con visibilidad parcial y reaccionando tarde frente a riesgos críticos.
El problema no es cuánto se vende. Es cuán poco se controla el proceso. Y sin control operativo, el crecimiento es accidental.
Este escenario no apunta a fallos individuales ni a una falta de esfuerzo. Apunta a una forma de operar que ya no se adapta a la complejidad actual. Entender esto es el primer paso. El siguiente es cuestionar el modelo bajo el cual se diseñó la operación comercial.
Identifica la causa de los malos resultados
Descubre el desajuste estructural que está frenando resultados comerciales aunque el equipo trabaje más. Claridad antes que más esfuerzo.